时至今日，广大教培机构距离全面线下停课已经过去1个多月了，3月1日之后公办体系即将迎来开学潮，30%的中小企业已经开始恢复生产；伴随着复工潮的兴起，教培机构在“云复工”和线下复工中开始投入更多精力，每一家机构每一位校长都在焦急等待着复工的消息，或者做着线下“复工”的准备，积极开展自救。

说到企业自救，就不得不由衷地羡慕，西贝和海底捞这样的头部优秀企业，“只要一哭穷，就有人雪中送炭。”

2月1日，西贝创始人贾国龙，在接受投中网采访时提及“账面资金撑不过3个月”，由此拉开了疫情之下各大小企业“哭穷”的序章。

但仅仅过了5天，这篇文章就让西贝拿到了4.3亿元额度的银行授信，钱的问题立刻就解决了。前两天，海底捞（港股上市公司）更是拿到了21亿元额度的银行授信。

这些低利率的银行授信，无论对海底捞还是西贝，都是熬过艰难时期的最宝贵的子弹。这些行业头部企业，都是最饥渴的，拼命活着的。

反观教培行业，新东方、跟谁学这些头部企业，相比非典时候显得从容淡定许多，在一片裁员降薪的哀嚎之下下，新东方宣布面向全球招聘3000人，跟谁学在冲击百亿市值，外界看起来稳中有序……

那么，拿不到银行授信，银行账户上也没有多少子弹的小微企业该怎么办呢？教培行业复工尚需些时日，需等到学校正常复课后一到两周才能复工，又该怎么办呢？

在迎接黎明到来之前，这里有几点复工建议供参考，部分内容来自插座学院创始人何川对小微企业客户的建议；盟叔稍有删减整合，希望对大家有所帮助。

节约一切成本

从各方公布的信息来看，疫情还有很大不确定性，中小企业至少有3到6个月的阵痛期，即便大家摘掉口罩了，很多业务也不会马上恢复。

这种情况下，摆在企业管理层面前的第一个决策，就是节约一切成本。

包括可以延缓的公积金成本、可以减免的社保成本。别太懒，多跑跑有关部门，多打打电话，多发发邮件、多问问同行。包括可以和房东全力争取的办公室、营业场所的房租，积极协商、沟通、谈判，共渡难关。

很多老板，刚创业不知柴米油盐贵，根本不知道经营一家企业，赚来的都是收入，省下的都是利润，一块钱顶五块钱。

而且省下这些钱，只有一个目的：

为了应对更多的不确定性，先活着。

放下面子负起责任

很多老板喜欢义气做事，遇到困难第一反应是死扛。说实话，这样做也没啥毛病，而且攒人品。但这次疫情不是普通的困难，如果非要定性，那是一种不可抗力，不是你想死扛就能扛过去的。

没有任何一家企业，可以百分百说自己能战胜这种困难。无论是线上的企业，还是线下的企业。无论是普通的企业，还是特殊行业的企业。那该怎么办？

就是放下面子，负起责任。冷静分析自己的处境，从未来三个月、六个月甚至一年的时间，做好最坏的准备。

千万不要等到扛不下去了，又没有勇气面对，扔下员工和客户，自己玩消失。

将心比心换信心

我一直认为，困难不是最可怕的。最可怕的，是不知道有多难。所以，信心是最重要的，战胜任何困难都需要信心，尤其是管理层，一定要有熬过去的信心。

信心来自哪里？我认为信心首先来自于信息，来自于对真实情况的了解。

如果你们公司因为疫情收入锐减，情况危急，作为管理层，一定要耐心和员工交流真实情况，至少让员工知情。而且要少说一些模棱两可的形容词。比如：

我们这个月太难了…

我们收入很少…

我们没法发工资了…

这样的表达，并不能取得信任。要耐心和员工算账，把实际情况一五一十地和员工讲清楚，真实是最有力量的。我相信人心换人心，就会万众一心。

事实证明，员工比校长更知道机构的不易，有的校长真诚相告，反而能够赢得员工的支持，共度难关。

和客户共生共存

无论现实情况怎么样，任何一家企业，没有客户，就无法存在。

有了这一点认识，就应该明白，越是关键时期，越要信任客户、依仗客户、服务好客户。有人可能会说，客户都在缩减预算，根本不出钱，怎么办？

我能想到的一个建议就是：尽最大程度，给客户让利，给客户信心。

眼前可以少点回款，但必须有订单。

只要有订单，我们就可以给员工信心。因为疫情总会过去，这一点我坚信不疑。只要疫情过去，我们就会有回款。

只要有回款，就死不了。

这个道理符合每一个机构，此时维护好老家长比开拓新生源更重要。

下决心升级业务模式

这次疫情，对所有传统企业，尤其是实体企业，都是一次转型升级的机会。

对于中小微教培机构来讲，请先把你未来的业务模式想清楚，千万不要和巨头硬碰硬。

据中国互联网络信息中心数据显示，近两年在线教育呈现出爆发式增长，2018年，我国在线教育用户规模约2.08亿人，2019年，我国在线教育用户规模约2.59亿人左右。大多数在线教育公司因以教学效果为业务导向得到家长的广泛认可，市场规模也随之持续增长。

面对在线教育的冲击，线下教培转型线上是不是一门好生意?

“如果教育目的只是知识传递、考试分数的提高，那么线上的规模经济模型很好，意味着可以找非常顶级的老师制作非常优秀的课程，一整支团队打磨这个课程，而线下的教培没有线上的规模经济效应，教育水平又良莠不齐，与线上教育竞争并没有明显的优势。”正如童心制物(Makeblock)CEO 王建军表示。

其实，没有开发能力和运营经验的线下教培机构转型线上并不容易，存在着课程无法直接在家开课、教研、授课团队老师较缺乏直播经验等因素，尤其对于是STEAM教育等领域，一旦脱离线下互动将无法高效开展，因此线上线下融合(Online-Merge-Offline)是当前很多线下教培机构转型的方向。

如学而思、精锐教育、京翰教育等大型的k12教育机构都广泛采用OMO线上线下结合的模式，其中，精锐教育2020财年Q1营收8亿元，疫情期间在线业务15天实现1亿元营收。

所有教育产品和服务的竞争最终都会落到都孩子时间的争夺，或许很多机构会想我之前只有线下给用户提供服务，但是现在我可以线上线下都提供。

但限制是，孩子的时间是有限的，你能够让用户花在你的产品和服务上的时间是有限的，线上占用了时间，线下势必要减少，并且线上线下差价很大，这样势必会造成自己左右互搏，低收入产品挤占高收入产品的空间。

经过此次疫情，在线教育加速了行业竞争，对于获客环节的流量获取及精细化运营，师资、教研、服务、运营管理等方面均有较高要求，同时行业头部效益越趋明显，即使在疫情之后市场将回归常态，在线教育新用户的留存高低还是要看品牌、品质以及服务等综合体验。

线下的教培机构作为一个新手，短时间内难以建立于规模效应，而且本来单线下业务就难盈利了，更不可能有多余的利润去弥补线上的亏损因此线下教培机构难以直面竞争。因此对于大部分线下教培来说，OMO模式也许不是一个靠谱的选择。

但这样讲，并不意味着线下教培就活不成了，线下的出路在于找准定位，不和线上巨头贴身肉搏。

其实线下教培有天然的优势，并有其巨大的存在空间。在线教育无法与学生面对面教学，无法及时沟通与反馈，同时也存着学生注意力难以集中等问题，线下教培机构，优势在于给予孩子面对面地教学，这样也可以及时发现学生问题，并且及时得到学生反馈，教育不是一味地灌输，填鸭式教学早已不合时宜。同时线下教培机构，特别是STEAM 教育机构能提供工具等硬件，锻炼学习的动手能力、创造力及解决问题能力。

在疫情之后，线下教培机构终将回归线下开课，应该找准自己的定位，提供更有价值的教育，促进学生更全面的发展。我们有理由相信未来线下的教培不会被在线教育取代，将继续发挥独特的价值，促进行业更向前的发展。

重点提升管理效率

还是那句话，顺风顺水时，做得差不多就行了。比如，2008年到2018年的房地产企业，哪需要什么管理效率，只要开盘就有人排队交订金。

借用万科创始人王石的话说：那几年的房地产企业，只要挖个坑就赚钱。

但是，一旦环境变坏，老板们也会发现，什么问题都冒来了。

眼下就是这样的时节。

据我这段时间观察，管理基础好的公司，即便是全员在线办公，也不会太焦虑。因为目标清晰，流程顺畅，协作高效。

真正焦虑的，是那些平时不注重管理，没有流程、没有制度的公司。说实话，现在临时想提升管理，是不现实的。不管你下载什么在线办公软件。

那么，管理到底有什么作用？一段话总结：

管理的作用，是用确定性对抗不确定性。只要有好的管理，无论什么样的外部环境，都能保证一定程度的产出。只要有好的管理，业绩再差也差不到哪去。

好的管理，能保证企业的下限。

优先保护骨干员工利益

好的管理靠谁来落地？好的业绩靠谁来完成？

首先靠管理层，其次靠骨干员工。

所以，越是艰苦时期，越要对得起骨干，越要保证骨干员工的回报。

永远不要让冲在最前面的人受委屈。这一点我们都懂，不多说了。

关键时期才能真正显现校长的胸怀和格局。

悲观者总是正确，乐观者才能成功。疫情总有一天会过去，挺过去意味着一切！

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